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SB_Superstratege_Steve_Jobs [111 KB] SB_stellvertretend_GF_W_Wiedeking [113 KB]
SB_Erneuerin_CMO_Michaela [118 KB]
SB_Erneuerer_CEO_Jürgen_Dorman [115 KB]
SB_Krisenwender_Peter [118 KB]
SB_Allrounder_Gf+Erneu+Krisenw_Werner [117 KB]
SB_potentielle_Führungskraft_Klinsi_2004 [115 KB]
SB_entwickelte_Führungskraft_Klinsi_2006 [116 KB]
SB_Terrorist_ gestört_und_destruktiv_Peng [115 KB]
SB_jedermanns_Liebling_null_Führungskraft [112 KB]
SB_angepaßt_ans_Rauhe_ist_Chodorkowski [114 KB]
SB_rollenflexibler_Tausendsassa_Bill_Gates [113 KB]
SB_doppelt_führungsstarker_Linus_Thorvalds [109 KB]


Wozu dienen Stärkenberichte?

Gewinnträchtige und wachstumsstarke Unternehmen setzen seit jeher auf Stärken. Mit der Führungsmatrix können diese erstmalig gemessen werden.

Optimaler Rhythmus verkörpert das optimale Handeln. Wer siegt in dieser psychologischen Königsdiszplin? Steve Jobs (Stärkenbericht auf Anfrage) und Bill Gates sind laut Führungsmatrix die bisher einzigen Führungskräfte mit optimalem Rhythmus: beide wurden sowohl als „absolut parkettsicher“ als auch als „perfekt im Rhythmus bleibend“ gemessen; auch wenn nicht jedes Unternehmen solche Persönlichkeiten finden wird, lohnt es sich doch, die besten Führungskräfte im Vergleich zu ermitteln. Lassen Sie sich durch die progressive Strategiekompetenz von Steve Jobs anspornen: die Meßlatte liegt bei 95%. Vielleicht entpuppt sich mithilfe der Führungsmatrix ein Nobody als Ihr Stratege mit optimalem Rhythmus.

Nicht jedes Unternehmen braucht unbedingt einen Bill Gates, der weltweit als einziger von uns bewerteter Unternehmer in allen drei Rollen

Tarnen und Täuschen

Wirkliche und gemeinte Stärken können sich entsprechen oder auseinanderklaffen, sowohl im Selbst- als auch im Fremdbild. Nicht wenige bezeichnen es als unmenschlich, wenn Tarnen enttarnt und Täuschen aufgedeckt werden soll. Manch Einer hält sich für besonders geschickt, wenn er sich im Tarnen und Täuschen übt. Betrug und Selbstbetrug sind weit verbreitet. Viele wollen es so genau (wie die Führungsmatrix es mißt) gar nicht erst wissen. Das ergänzt sich gegenseitig - zum Schaden jeder Unternehmung. Wollen Sie sich nicht vom unnötigen Ballast vermeintlicher Stärken befreien? Wollen Sie es wirklich wissen, was Ihre Stärken sind? Am nützlichsten ist es, erst einmal für ein realistisches Selbst- und Fremdbild zu sorgen.

Gefühlte und gemessene Stärken

Meinung   Stärke  Schwäche 
besser als die Realität  SB: Angeberei  SB: Verschleierung 
  FB: Idealisierung   FB: Rosarote Brille  
entspricht der Realität  gefühltes Selbstbild   gefühltes Selbstbild  
  gemessenes Fremdbild   gemessenes Fremdbild 
schlechter als die Realität   SB: Understatement   SB: Sich Schlechtmachen  
  FB: Herabwürdigung   FB: Diffamierung  


Gefühlte und gemessene Stärken zusammenbringen

Wir selbst und andere kennen unsere Stärken mehr oder weniger. Und wir wollen Sie uns selbst und anderen mehr oder weniger zuerkennen. Machen Sie sich erst bewußt, welche Stärken auf Sie selbst und welche auf die von Ihnen zu beurteilende Persönlichkeit zutreffen.

Führungsschwache Persönlichkeiten wollen es so genau gar nicht wissen.
Sie wursteln und mogeln sich durch in der Hoffnung, die Anderen merkten es nicht - worin sie sich irren. Dieses Spiel wird auf Dauer für alle Beteiligten sehr unerquicklich.

Führungsstarke Persönlichkeiten wollen es ganz genau wissen. Das unterscheidet sie vom Rest.
Sie lassen sich gerne interviewen, weil Sie sich auf das Wesentliche konzentrieren und offen für Neues sind. Sie kennen ihre eigenen Grenzen, kennen und wertschätzen ihre eigenen Stärken und delegieren Aufgaben gekonnt an die richtigen Mitarbeiter, deren Stärken sie ebenfalls erkennen und wertschätzen.

Haben Sie die Führungsmatrix schon auf sich persönlich angewandt?
Am Selbstanwendungsprinzip führt kein Weg vorbei.
Nur wer den Mut hat, neue Methoden an sich selbst auszuprobieren, ihre Nützlichkeit begreift und ihren Nutzen an sich selbst erfahren hat, kann, darf und wird auch an Andere höchste Ansprüche stellen und sie zu Taten veranlassen. Schreiben Sie Ihre Stärken auf eine List oder markieren Sie sie auf einem Stärkenbericht farbig. Gewichten Sie bei sich und anderen die Stärken höher als die Schwächen. Wo sind Sie echt gut oder Spitze? Die Führungsmatrix wird Sie in einigen Ihrer Stärken bestärken und eventuell werden Sie sich einzelner vermeintlicher Stärken entledigen.

Wenn Sie ihre eigenen Stärken intuitiv erahnen und bewußt erkennen, sollten Sie Ihr Selbstbild mit dem von der Führungsmatrix gemessenem Fremdbild abgleichen. Was zählt mehr? Die Führungsmatrix assistiert Ihrer Intuition. Stehen Sie nur zu den Schwächen, die Sie wirklich haben, und bauen Sie nur auf die Stärken, über die Sie objektiv verfügen. Wenn gefühlte und gemessene Stärken übereinstimmen, sprechen Ihr Herz und Verstand mit einer Stimme. Damit werden Sie den verdienten Erfolg haben. Wer selbst erfolgreich ist, will auch dafür sorgen, daß andere erfolgreich sind. Das ist es - was Ihrer Unternehmung nützt.

Die Ermittlung Ihrer aufgabenrelevanten Stärken

Die einfachste Anwendung der Führungsmatrix besteht darin, daß Sie die aufgabenrelevanten Stärken für Ihre Unternehmung a priori kennen, festklopfen und in unverzichtbare und wünschenswerte kategorisieren.

Wollen Sie die aufgabenrelevanten Stärken nicht von vorneherein festlegen, können Sie sie empirisch ermitteln - auch Benchmarking genannt. Wählen Sie dazu möglichst unterschiedliche Persönlichkeiten aus, die die anstehende Aufgabe optimal lösen. Dazu können Sie ein Interview von sich selbst oder mehrere Interviews von optimal geeigneten Persönlichkeiten auswerten, und deren übereinstimmende Stärken anhand der Stärkenberichte empirisch ermitteln. Diese fungieren dann als Personalauswahlkriterien. Wenn Sie Differenzierung wollen, wählen Sie komplementäre Stärken oder Rollen; sind Sie selbst beispielsweise ein Krisenwender, suchen Sie sich einen Geschäftsführer und einen Erneuerer.

Unabhängig davon wie Sie die aufgabenrelevanten Stärken ermitteln, sollten Ihre unternehmungseigenen optimalen Persönlichkeitseigenschaften sowohl quantitativ meßbare Stärken und deren Mindestwerte als auch kategoriale Stärken umfaßen.


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